Efek Trickle-Down dari Kepemimpinan  yang Baik (dan yang Buruk)

(Copas from daily artikel BussinessGrowth)
Oleh : Jack Zenger dan Joseph Folkman

Kita tahu bahwa emosi bisa menular. Penelitian oleh UC San Diego James Fowler dan Harvard Nicholas Christakis telah menunjukkan bahwa kebahagiaan itu menular, sebagai contohnya. Jika Anda memiliki teman yang senang, probabilitas bahwa Anda akan lebih bahagia naik hingga 25%.

Kita juga tahu bahwa perilaku bisa menular. Christakis dan Fowler ditentukan bahwa jika Anda memiliki teman kelebihan berat badan, Anda lebih mungkin kelebihan berat badan. Jika Anda berhenti merokok, teman lebih mungkin untuk berhenti. Rose McDermott dari Brown University menemukan bahwa perceraian adalah menular. Dia menyimpulkan bahwa jika Anda memiliki teman dekat yang bercerai, Anda 33% lebih mungkin untuk berpisah dengan pasangan Anda.

Kami ingin tahu bagaimana seperti “penularan sosial” berdampak pada pemimpin. Kita sudah tahu bahwa kepemimpinan yang baik menciptakan karyawan yang melibatkan diri dan bahwa para pemimpin mempengaruhi berbagai hasil seperti turnover karyawan, kepuasan pelanggan, penjualan, pendapatan, produktivitas, dan sebagainya. Tapi jika Anda seorang pemimpin yang baik, apakah Anda membuat orang-orang di sekitar Anda lebih mungkin untuk menjadi pemimpin yang baik juga? Dan perilaku mana yang paling mudah “ditangkap”?

Untuk menjawab pertanyaan ini, kami meneliti penilaian 360-derajat manajer tingkat tinggi dan bawahan langsung mereka yang merupakan manajer tingkat menengah. Setelah mencocokkan 265 pasang manajer tingkat tinggi (HL) dan laporan langsung manajer tingkat menengah mereka (ML), kami menemukan korelasi yang sangat signifikan pada berbagai perilaku.

Secara khusus, kami menguji 51 perilaku dan menemukan korelasi yang signifikan pada lebih dari 30 dari mereka. (51 menunjukkan beberapa korelasi, tetapi tidak semua korelasi yang signifikan secara statistik.) Dalam perilaku yang kelihatannya menular, ada beberapa yang kelihatan bahkan lebih menular daripada yang lain. Perilaku yang memiliki korelasi tertinggi antara manajer dan laporan langsung mereka berkerumun di sekitar tema-tema berikut, tercantum dalam urutan dari yang paling menular ke yang paling sedikit menular:

Mengembangkan diri dan orang lainKeterampilan teknisketerampilan strategiPertimbangan dan kerjasamaIntegritas dan kejujuranPerspektif globalKetegasanFokus hasil

Kami juga memeriksa kinerja secara keseluruhan. Tidak mengherankan, bawahan langsung dari manajer HL berkinerja terburuk juga berada di bawah rata-rata. Sebaliknya, HL manajer yang dinilai sebagai sangat efektif memiliki ML yang juga dinilai jauh di atas rata-rata. Dapat dikatakan bahwa seleksi berperan dalam hasil ini, seperti dalam pepatah lama bahwa “Pemain A menyewa pemain A lain, tapi pemain B menyewa pemain C.” Namun, manajer yang sedang menjabat biasanya secara pribadi telah mempekerjakan kurang dari seperempat dari orang dalam kelompok bawahan mereka. Jadi kami pikir temuan ini mendukung hipotesis kami bahwa perilaku kepemimpinan memang menular: pemimpin HL baik menginspirasi perilaku kepemimpinan yang lebih baik di antara ML mereka melaporkan, sementara para pemimpin HL buruk melakukan yang sebaliknya.

Kami juga ingin tahu tentang dampak lainnya di bagian bawah dalam organisasi. Dalam instrumen umpan balik 360 derajat yang kami gunakan, bawahan ditanya lima pertanyaan yang menggambarkan tingkat keterlibatan mereka sendiri. Hal ini menjadi sebuah survei keterlibatan mini-karyawan dan berkorelasi sangat kuat dengan pengukuran yang terkenal lainnya tentang keterlibatan karyawan. Kami membandingkan efektivitas manajer HL dengan skor keterlibatan pemimpin ML, dan pada gilirannya melihat skor keterlibatan laporan langsung para pemimpin ML ‘.

Grafik berikut menunjukkan hasilnya. Sumbu x menunjukkan seberapa efektif manajer HL secara keseluruhan. Mereka yang secara keseluruhan efektivitas kepemimpinannya berada di bawah 10% memiliki bawahan langsung (MLS) yang skor keterlibatannya berada di persentil ke-15, dan bawahan langsung dari para manajer ML memiliki skor keterlibatan di persentil 24. Sebaliknya, manajer HL yang efektivitas kepemimpinannya secara keseluruhannya ada di atas 10% memiliki bawahan langsung (MLS) yang skor keterlibatan berada di persentil ke-81, dan bawahan manajer ML ini memiliki skor keterlibatan di persentil ke-74. Dalam istilah sederhana, itu berarti jika Anda seorang manajer HL yang melakukan pekerjaan bawah standar, Anda mengikis tidak hanya keterlibatan mereka yang bekerja untuk Anda tetapi juga keterlibatan orang-orang yang bekerja untuk mereka. Untungnya, sebaliknya juga benar: jika Anda seorang bos yang luar biasa, itu menggugah tim Anda dan timnya tim Anda.

Untuk membantu menghilangkan ini, luangkan waktu sebentar untuk berpikir tentang hal-hal yang kadang-kadang Anda lakukan dengan buruk dan kebiasaan buruk yang tidak bisa Anda ubah. Tidak ada keraguan Anda tidak bangga pada hal-hal itu. Anda mungkin sedikit malu. Penelitian ini dapat meningkatkan motivasi Anda untuk berubah, karena hal-hal yang buruk memiliki probabilitas untuk ditiru oleh orang lain. rekan-rekan Anda, bawahan langsung Anda, pasangan Anda atau pasangan, dan anak-anak Anda juga memiliki probabilitas tinggi mempraktekkan contoh yang ada. Anak-anak Anda tidak bisa berbuat banyak tentang efek dari kode genetik Anda. Tetapi ada banyak yang dapat Anda lakukan untuk menginokulasi keluarga Anda dan tim Anda dari kesalahan atau kebiasaan malang. Anda dapat berubah.

Kadang-kadang para pemimpin bertanya-tanya apakah mereka memberikan dampak. Berjuang untuk melihat dampak kita pada orang lain adalah khas, suatu pengaruh yang halus dan terjadi dari waktu ke waktu. Mudah-mudahan, penelitian ini menunjukkan bahwa dampak pemimpin lebih besar dari yang mereka mungkin duga. Anda benar-benar membuat perbedaan.

Sumber : The Daily Alert from Harvard Business Review